O crescimento é um desígnio fundamental de qualquer empresa – o adágio “não crescer é morrer” não surge por acaso e os atributos das empresas familiares conferem uma responsabilidade ainda maior para crescer com superior rapidez, valorização e sucesso.
As empresas familiares possuem atributos que lhes conferem o potencial para possuir e explorar fortes vantagens competitivas
As empresas familiares constituem a coluna vertebral de qualquer economia. Partindo de um pequeno negócio do fundador e evoluindo ao longo de gerações para uma próspera empresa multinacional, os grupos familiares pesam tipicamente 50% a 70% do PIB ou do emprego na maioria das economias desenvolvidas.
Os grupos familiares são famosos pela longevidade e pela capacidade de passar os seus atributos distintivos de geração em geração, adaptando-os a um contexto externo em evolução para salvaguardar a sua competitividade. Controladas e geridas com a participação e influência ativas de uma família ao longo de várias gerações, são estruturas empresariais sob controlo dos membros duma mesma família e por isso acaba por se distinguir, acima de tudo, por uma estrutura que lhe é única e que está na base do seu crescimento, estabilidade e confiança.
E o mais interessante é que as virtudes distintivas refletem-se claramente no desempenho e as estatísticas demonstram que batem de forma expressiva as suas congéneres não familiares.
Este sucesso tão expressivo das empresas familiares deve-se a 10 atributos distintivos que, se estiverem presentes e forem bem explorados, geram as vantagens competitivas estruturais que permitem o seu superior desempenho. São eles:
- Visão de longo prazo e estabilidade;
- Maior capacidade de gerar confiança e lealdade;
- Superior agilidade na tomada de decisões;
- Envolvimento de qualidade dos membros da família na gestão;
- Cultura e valores partilhados mais vincados;
- Maior resiliência durante recessões económicas;
- Capacidade mais forte de construir relações fortes e duradouras;
- Maior flexibilidade na adaptação à mudança;
- Envolvimento mais empenhado dos colaboradores; e
- Posse de valores distintivos e compromisso na preservação do legado.
Qualquer empresa deve ter objetivos de crescimento ambiciosos – e mais ainda as empresas familiares graças aos seus atributos únicos
O crescimento é um desígnio para qualquer empresa – não crescer é definhar, perder valor, eventualmente desaparecer tragada pela concorrência crescente, consequência da globalização e da tecnologia. E o crescimento traz maior rentabilidade estrutural, redução de riscos e o fortalecimento do legado, preservando a empresa familiar com uma força superior para as próximas gerações.
Acresce que, como tantas vezes se tem dito, a economia nacional tem um problema de dimensão do seu tecido empresarial expresso num valor de PIB por empresa muito abaixo da média da União Europeia (UE). O crescimento das empresas familiares, que são a esmagadora maioria das pequenas e médias empresas, é determinante para aumentar essa dimensão média e tornar a economia portuguesa estruturalmente mais competitiva.
Modelos de crescimento de empresas familiares e requisitos para o sucesso
Há vários modelos de crescimento – orgânico, via fusão ou aquisição de outra empresa ou através de parcerias com empresas de capital de risco. É por isso essencial começar por refletir qual a melhor via de crescimento e preparar um plano de ações que seja levado a sério. E para que esse plano tenha sucesso, é fundamental identificar os desafios que se podem colocar e como é que a empresa os vai tratar…
Portugal está muito abaixo da média da UE na dimensão média das suas empresas porque estas não estão a apostar em crescimento. Na nossa experiência, existe vontade, mas não o domínio dos desafios, nem um compromisso suficientemente forte para atacar esses desafios e ultrapassá-los com determinação e sucesso.
Segue uma lista dos requisitos para uma estratégia de crescimento de sucesso de uma empresa familiar, que propomos como base de reflexão sobre o que a sua empresa tem e o que lhe possa estar a faltar.
- Ter uma visão clara e consistente alinhada com um desempenho e situação financeira robustos, capazes de alimentar o crescimento sem que haja exposição a níveis de alavancagem de risco excessivo;
- Alavancar ao máximo as oportunidades de recurso a linhas de apoio financeiro do Estado, trabalhando com parceiros fortes conhecedores do assunto;
- Conhecer muito bem o contexto competitivo e de mercado e definir uma estratégia que não seja genérica mas sim distintiva, alinhada com os atributos distintivos da empresa, com objetivos ambiciosos, mas realistas, e o detalhe que permita uma execução com determinação e rigor;
- Assumir o crescimento orgânico como uma prioridade máxima, executado através do alargamento de mercados servidos e da gama de produtos, sempre aumentando a margem – por exemplo através de contratos de serviços associados – e apostando na inovação e na sustentabilidade como pilares centrais da empresa;
- Estudar o potencial de novos mercados, estabelecendo contactos eficazes com potenciais parceiros e clientes – não chega ir a feiras, é necessário passar tempo no mercado, conhecer o seu funcionamento e estabelecer com tempo contactos próximos. Um exemplo claro é a Arábia Saudita – um mercado com potencial brutal, onde Portugal beneficia de uma posição especial graças a CR7, mas onde nada se faz sem algumas visitas bem planeadas de semanas;
- Acompanhar de perto as tendências da indústria a nível mundial para identificar oportunidades a desenvolver ou ameaças a combater, e potenciais parcerias para novos produtos e segmentos de negócio;
- Colocar metas para além do crescimento orgânico, identificando e avaliando oportunidades de fusão ou aquisição, seja em Portugal seja em mercados selecionados onde a presença local da empresa faça sentido fora do caminho fácil dos PALOP ou dos mercados da saudade (ex: Bial, Tecnimede, Sogrape, Luis Simões…);
- Considerar a abertura do capital a parceiros de valor acrescentado, nem que seja só financeiro, sem perda do controlo – típico modelo de capital de risco (ex: MD Group, Logoplaste);
- Assegurar a união do corpo acionista familiar em torno da visão e da estratégia definidas e garantir máximo envolvimento na sua conceção e execução – com responsabilidades executivas nas mãos da família sempre que haja motivação e competências para tal;
- Assegurar uma estrutura organizacional eficaz e profissionais com as melhores competências, preparação e atitude, tanto ao nível da liderança de topo como do chão de fábrica; e
- Fortalecer a cultura organizacional envolvendo os colaboradores como uma família alargada para garantir máxima motivação e entrega, retendo e atraindo o melhor talento.
Quais os aspetos essenciais a retirar do que foi exposto?
O crescimento é um desígnio fundamental de qualquer empresa – o adágio “não crescer é morrer” não surge por acaso, esteve sempre no discurso e na acção dos maiores empresários mundiais dos últimos 100 anos. E se se trata duma empresa familiar, os atributos distintivos que possui dão-lhe uma responsabilidade ainda maior para crescer e com maior rapidez, valorização e sucesso.
Infelizmente testemunhamos demasiadas vezes hesitações e adiamentos no que toca a avançar para um crescimento significativo. Sentimos que são, normalmente, reflexo de um conhecimento superficial de oportunidades e desafios e, consequentemente, do receio de sair da zona de conforto. Este quadro é muito frequente, mais em Portugal do que em Espanha por exemplo – onde a fome e a garra de crescer é geralmente mais forte… O que explica que a dimensão média das empresas espanholas seja 4 vezes superior ao caso português.
É por isso essencial evitar esta perspectiva, abraçando o crescimento como uma inevitabilidade e trabalhando para cumprir os requisitos críticos expostos. Numa palavra, ter uma visão e objetivos claros, ser ousado e ambicioso (“não há barreiras”), estar sempre preparado para cenários adversos, ter uma situação financeira forte e… Ter uma liderança que imprima uma cultura de coragem e ousadia.
Founder & Managing Partner da ARBORIS
