HM Consultores é o resultado de um serviço estreito entre os seus colaboradores e parceiros.  No âmbito podermos promover os nossos demais parceiros, fazemos questão que na oitava edição da newsletter do Grupo HM Consultores, o destaque seja dado à LEI Agência, através de uma entrevista ao João Lei, Diretor da Agência.

 

  • Agência Lei agrega um conjunto de serviços diversificados às empresas e já opera no mercado há mais de 40 anos. O que vos tem distinguido ao longo do tempo?  

A LEI Agência é uma pequena empresa, contudo dentro do sector temos uma dimensão já considerável. Isto permite-nos diversificar os serviços que prestamos, mas também especializar as pessoas. Ou seja, prestamos um conjunto amplo de serviços, mas as pessoas estão muito focadas em áreas específicas de atuação acumulando conhecimento e experiência ímpares na sua área. Além disso, o portfolio alargado de clientes que temos, permite-nos enquanto empresa analisar e experienciar muitas situações diferenciadas, pelo que é normal termos soluções já criadas para a generalidade das situações que nos colocam. 

No fundo, pretendemos que o cliente se dedique àquilo que sabe fazer melhor, que é a sua atividade operacional. E para que esse foco seja possível, estamos ao seu lado a resolver dentro do que nos é possível todas as questões de carácter contabilístico, fiscal, salarial e documental com o mínimo de intervenção do empresário, a quem cabe a tomada de decisão. É muito prazeroso e motivador o feedback que frequentemente recebemos dos nossos clientes, que nos reconhecem como verdadeiros parceiros do seu negócio.

Respondendo à pergunta em concreto, julgo que há dois motivos de distinção fundamentais: rapidez de resposta e postura resolutiva perante os clientes. Dito de outra forma, fazemos ponto de honra responder rapidamente a todas as solicitações que nos são colocadas evitando impasses ou desentendimentos, e fazemos ainda um esforço real para nos colocarmos na posição do cliente resolvendo as questões como se fossem nossas. Em boa verdade, estes fatores diferenciadores desembocam nas nossas Pessoas, seus valores e cultura empresarial desenvolvida durante quase meio século. 

 

 

  • A pandemia COVID 19 criou desafios complexos às empresas que foram acompanhados por um conjunto substancial de medidas de apoio. Têm sido as empresas de contabilidade a dar um suporte fundamental às empresas para que consigam aceder a estes apoios, nomeadamente ao lay off. Considera que as medidas apresentadas são suficientes e estão bem estruturadas?  

Efetivamente, os contabilistas, de forma genérica, têm sido uns profissionais de saúde das PME’s portuguesas. Têm sido a voz serena, animadora e apaziguadora. Embora se esteja já a falar de retoma, com esta atitude e colocando em prática o conjunto de apoios existentes, a verdade é que os contabilistas conseguiram manter um conjunto vastíssimo de empresas em estado de hibernação, permitindo também criar uma rampa de lançamento para que o retomar da atividade seja mais fácil e robusto. 

Há ainda que realçar que os contabilistas, pela voz da sua Ordem e da sua Bastonária, foram os embaixadores das PME’s junto das entidades governamentais, em particular da Segurança Social e da Autoridade Tributária. Refletiram em conjunto com estas entidades, alertaram para o facto de vários incentivos não estarem a chegar a quem de direito, reforçaram a necessidade de a máquina burocrática funcionar de outra forma e apressaram a atribuição dos referidos apoios nas suas diversas naturezas. Por isso, também aqui julgo que o tecido empresarial Português, e em particular as PME’s, devem reconhecer o papel dos Contabilistas Certificados. 

Quando pergunta se serão os apoios suficientes, é ainda prematuro para afirmar  se sim, ou se não. Não podemos negar que há e vai continuar a haver uma injeção de capital na economia notável. Desde logo um valor de 12 mil milhões de euros em empréstimos bancários; além deste, embora difícil de estimar, no âmbito do lay off podemos facilmente atingir números superiores a 1,5 mil milhões de euros; a isto podemos ainda adicionar outros apoios no âmbito do PT2020 e apoios a pequenos empresários e empresários em nome individual que facilmente poderão chegar a mais mil milhões de euros. Em suma, em termos macro podemos estar a falar de uma injeção de capital que pode representar cerca de 7% do PIB português. Torna-se evidente que este é um valor muito significativo para o País. 

Não obstante, sabemos que ainda assim,  o tecido empresarial português está a passar por grandes dificuldades (os 12 mil milhões de euros de empréstimos bancários, por exemplo, foram rapidamente consumidos deixando de fora um considerável número de empresas) e que esta crise sanitária terá consequências muito intensas na economia. Contudo, estimar desde já essas consequências é absolutamente prematuro. Não sabemos quanto tempo mais será necessário para estabilizar a crise sanitária; sendo Portugal um País dependente do turismo, é muito difícil estimar quando será restabelecida a normalidade; e com certeza que será estabelecida uma nova ordem económica mundial, que terá impactos imprevisíveis em Portugal. 

Enfim, há um conjunto de variáveis que são completamente imprevisíveis, que ditarão se os apoios já em vigor serão suficientes ou não. No entanto, fazendo contas de forma muito simplista percebemos que 15 mil milhões de euros representam cerca de um mês do PIB nacional. Parece-me que o impacto desta crise será superior ao efeito de um mês de paragem. Assim, pelas conversas que vou tendo com clientes e com colegas de profissão, parece-me que vão ser necessários mais apoios, em particular apoios a fundo perdido. Parece evidente que muitas empresas, e em consequência muitos postos de trabalho, estarão em causa se apenas forem contemplados os apoios existentes. 

Sabendo que Portugal foi um dos últimos países Europeus a ser atingido pela crise sanitária, e no que diz respeito à forma como se estruturaram os apoios, podemos afirmar que estes foram criados em linha com os incentivos criados noutros países. Com maior ou menor amplitude os apoios criados têm 3 eixos: (i) garantias soberanas para financiamento bancário, (ii) sistemas de lay off simplificados, bem como incentivos para empresários de micro dimensão, e (iii) por fim o diferimento de pagamento de um conjunto de obrigações fiscais, bancárias e outros custos fixos gerais. 

Olhando em perspetiva, parecem medidas bem estruturadas e equilibradas. Permitem um reforço da tesouraria das empresas e ainda cobrir uma parte substancial dos custos laborais quando as empresas não estão a laborar. No entanto, quando observamos o que aconteceu na prática, verificamos uma confusão e um caos absolutos. 

Desde logo porque se consultarmos o Diário da República verificamos que foram publicadas até dia 8 de maio cerca de 210 diplomas legais relacionados com o COVID 19. Isto é um ordenamento jurídico completo de proporções Dantescas. Associado a isto, houve esclarecimentos sobre esta legislação, retificações de esclarecimentos e ainda esclarecimentos de esclarecimentos por parte das entidades competentes. Além disso, verificamos que o dinheiro está a demorar muito tempo a chegar, está a chegar sem critério algum aparente, o que cria uma grande indefinição naquilo que é a gestão geral e financeira de qualquer empresa. Não sabemos quando poderá ser aprovado um crédito e se ainda ficará a coberto da linha, não sabemos quando na prática será pago pela segurança social um lay off, não se sabe ainda, nalguns casos, qual a magnitude de um possível apoio. Ou seja, há ainda uma certa discrepância entre a legislação e a sua implementação prática. Naturalmente que as empresas estão mais esclarecidas agora, mas continua a existir uma grande confusão que esperemos ver solucionada a muito breve trecho. 

Não obstante as dificuldades e haver aspetos a melhorar, atendendo ao contexto, de uma forma geral penso que é de louvar a forma como o nosso País tem conseguido reagir. 

 

  • Quais considera serem os principais desafios que as empresas terão nos próximos meses?

O maior desafio que a generalidade das empresas vai enfrentar no curto prazo estará relacionado com a gestão de tesouraria. Estimam-se quebras na faturação das empresas e a rapidez com que estas adaptam os seus recursos à nova dimensão/faturação será determinante para a sobrevivência a longo prazo. Ou seja, a gestão de tesouraria será tanto melhor quanto mais acelerada for a reestruturação quanto à dimensão das empresas.  

Dito de outra forma, no curto prazo será necessário simplesmente gerir a crise e fazer o possível para alinhar a sua cadeia de valor. Na perspetiva mais a médio prazo, sabemos que na sequência de todas as crises, há uma pressão ainda maior sobre a eficiência. As empresas terão de ser capazes de fazer mais com menos. Terão de ser mais produtivas e colocar em prática medidas que promovam procedimentos mais leves e progridam no sentido de criar fluxos mais naturais. Suprimir gorduras, eliminar procedimentos desnecessários, melhorar a comunicação entre departamentos, usufruir adequadamente das novas tecnologias, serão iniciativas que as empresas terão de implementar para melhorar a eficiência e consequentemente a produtividade.  

Há um fator, contudo, que me parece ser relevante e que nos deve dar esperança a todos: esta não é uma crise estrutural.Tenho ainda alguma esperança que ultrapassada a crise sanitária a recuperação irá ser bastante rápida. Não sendo uma crise estrutural a adaptação será mais ligeira, o sistema bancário continuará a emprestar dinheiro aos bons projetos, todos os mecanismos económicos funcionarão de forma mais eficiente. Isto é, sem dúvida, um elemento a ter em consideração. 

Assim, as empresas que conseguirem manter uma visão positiva, com foco nas oportunidades e ousarem reinventar-se poderão até sair reforçadas desta tempestade. 

 

  • Há cerca de 6 anos, a Leanked implementou um projeto de transformação operacional na Lei. Qual o principal impacto que o projeto teve? Acredita que permitiu preparar a Empresa para os presentes desafios? 

A implementação deste projeto teve dois impactos relevantes:  

  1. uma clara melhoria na forma como se desenrolavam os processos, procedimentos e fluxos
  2. o reforço de uma mentalidade em prol da eficiência e produtividade que ainda hoje está presente. 

Naturalmente que quando se tem uma equipa focada na eficiência e produtividade, todo e qualquer desafio que seja colocado é ultrapassado de forma mais vigorosa. Este vigor é tanto maior quanto maior for o desafio. 

O que sentimos foi que toda a equipa, sem exceção, abraçou o desafio com um espírito positivo, sem medo e com uma prontidão tremenda para ultrapassar barreiras. Não tenho dúvidas que a implementação, no passado, deste projeto de transformação operacional está a ter uma influência muito significativa na forma como temos encarado esta fase, contribuindo claramente para a nossa vantagem competitiva.  

 

  • Enquanto empresário, quais as medidas que considera mais importantes serem incluídas no planeamento estratégico das empresas? 

Posso quase apresentar aqui uma “verdade de La Palice“: para se fazer um bom planeamento tem que haver a capacidade de nos anteciparmos.

Olhando ao momento que estamos a ultrapassar torna-se ainda mais relevante e necessário fazer-se um planeamento mais exaustivo, a médio e longo prazo. Com efeito, é fundamental ter em mente uma linha estratégia no horizonte, mantendo simultaneamente a necessária flexibilidade para a ir adaptando às circunstâncias. Referindo-me em particular às micro e pequenas empresas, sabemos que a gestão é feita muitas vezes com “navegação à vista”. Os empresários e os gestores devem passar mais tempo a pensar no negócio,  e não apenas na parte operacional. Será importante que percebam o mercado, as tendências do setor e estimar o que poderá ser o futuro da sua empresa. No fundo, pede-se que os empresários de pequenas estruturas sejam capazes de se profissionalizar ainda mais e ter uma gestão cada vez mais competente. Tendo uma visão e um plano estratégicos será mais fácil implementar uma estratégia adequada atempadamente, medir desvios e fazer correções de forma rápida. 

Além disso, há ainda um fator que me parece ainda mais relevante. Desde a revolução industrial que os princípios de gestão têm vindo a evoluir. Inicialmente era preciso fazer; depois foi necessário fazer bem e o mercado respondia; e estamos agora numa fase em que é preciso fazer muito bem e na hora certa. Não basta sermos bons, temos que ser bons no momento certo, daí a necessidade de antecipação que já referi. 

Associado a este fator há um outro fator de planeamento que deve ser tido em linha de conta que tem a ver com a transformação que estamos a assistir naquilo que se pode designar de paradigma da gestão. Recuando uns 60 ou 70 anos, verificamos que a engenharia e o produto eram o foco da gestão. Desde meados da década de 80 até ao início do milénio, houve um foco muito grande na componente financeira da empresa. Nos últimos anos temos assistindo a uma relevância do marketing nas suas mais diversas vertentes sendo este o foco mais relevante das empresas vencedoras. A meu ver o próximo paradigma vai estar focado na gestão dos recursos humanos e, simultaneamente, na busca de um propósito superior da empresa. 

Assim para se fazer um bom planeamento estratégico, as empresas deverão ser capazes de perceber os seus colaboradores, reforçar o espírito cooperativo e de bem-estar, e assim construir empresas saudáveis e triunfantes. As empresas devem desde já entender que a forma como as pessoas trabalham hoje vai sofrer alterações a muito curto prazo e devem-se preparar para este desafio. 

 

João Lei

LEI Agência