Muito Trabalho, Pouca Margem: Repensar o Valor na Indústria
Há PME industriais portuguesas com carteiras de clientes sólidas, equipas a trabalhar em turnos e encomendas confirmadas meses à frente. O que explica, então, o facto de fecharem os trimestres com margens que não crescem? O volume sobe, mas a margem fica para trás. É um paradoxo comum e raramente tem origem onde os gestores procuram primeiro.
Nuno Helder, Fundador e Consultor Principal da HTX Partners, dedica-se precisamente a resolver este problema: melhorar o desempenho das PME industriais através de uma visão holística das empresas clientes. Nesta edição do Mãos na Massa, o nosso convidado disseca onde é que as empresas industriais perdem valor – e o que podem fazer para inverter essa tendência. A guiar a conversa está Bernardo Freire, Gestor de Marketing da HM Consultores.
A Armadilha da Ocupação
Máquinas a trabalhar e equipas em turno são fáceis de medir. Mas ocupação não é sinónimo de rentabilidade. Uma empresa pode estar a faturar horas com margem zero, a correr atrás de erros de produção ou a consumir recursos em atividades que não acrescentam valor. Será que os indicadores demonstram isto?
O problema pode estar nas métricas utilizadas. Quando se gere pelo volume, perde-se de vista o que realmente importa: se cada hora faturada está a contribuir positivamente para o resultado. É caso para dizer que o não aparece nos relatórios mais banais.
O Valor Perde-se Antes da Fábrica
Um dos insights mais curiosos da conversa: a margem não se perde na produção. Perde-se antes. A captação de clientes errados, o desajuste entre o preço praticado e a complexidade real da encomenda, os briefings vagos, as divergências entre a equipa comercial: tudo isto já está a comprometer a margem antes da encomenda chegar à fábrica.
Quando a encomenda entra na linha de produção, o espaço de manobra é mínimo. O lucro define-se muito antes. É aqui que pode estar o nó górdio da pouca margem.
Projeto Novo? Quando é que Faz Sentido Trazer Consultoria Externa?
A maioria dos gestores oscila entre duas opções: fazer projetos internamente, desviando o foco de quem já tem uma função, ou contratar um consultor externo para assumir o projeto durante o tempo necessário. Não para aconselhar. Para fazer. Eis quando o nosso convidado acredita que o gestor deve optar pela segunda opção:
Primeiro, quando a frente é demasiado importante para ficar parada; em segundo lugar quando atravessa várias áreas; e por último quando não há ninguém internamente com disponibilidade e senioridade para liderar o projeto de ponta a ponta.
Nuno Helder
Em Análise: Repensar o Valor na Indústria
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