A preservação da liderança executiva nas mãos da Família tem muitas vantagens e é sempre a opção preferida – mas o processo tem de ser bem preparado ou mais vale escolher um profissional externo
A sucessão empresarial é talvez a etapa mais difícil de gerir num Grupo Familiar e existem fortes semelhanças com os desafios duma monarquia quando chega o momento. A História inspira-nos com o caso de grandes monarcas que perceberam que sem uma preparação abnegada da sua sucessão a preservação das suas posses, do seu legado, da sua linhagem e do seu próprio reino estariam em risco. E mostra o desastre que pode acontecer sem uma sucessão clara e planeada. Um famoso caso da Antiguidade Clássica é um ilustrativo perfeito – porque um dos maiores impérios da História se ergueu e se deixou destruir em duas gerações apenas.

Filipe II da Macedónia é considerado um dos maiores monarcas de sempre – funda o primeiro estado territorial europeu, monta o primeiro exército ocidental moderno, expande a cultura helenística e transforma o fragmentado mapa de Cidades Estado da Europa Oriental num império. Guerreiro extraordinário, sobreviveu a cinco ferimentos graves em batalha. No entanto, a sua maior obra, e que fez dele um monarca completo, foi a sucessão para o filho, Alexandre, o Grande.
Alexandre, ainda em criança, já demonstrava sinais que cativavam o Pai. Quando Alexandre era adolescente, Filipe II trouxe Aristóteles de Atenas para ser seu tutor durante três anos, transmitindo-lhe a grandeza da civilização helénica cuja admiração o acompanharia até à morte.
Aos 20 anos, com a morte do seu Pai, Alexandre ascende ao trono e o seu espírito fugaz, destemido e hiperativo e a extraordinária máquina militar macedónia leva-o a lançar-se numa campanha de expansão do império onde cada conquista só tem um objetivo – preparar a próxima conquista. Em pouco anos, as campanhas de Alexandre transformam o legado territorial do Pai no mais vasto império territorial da História: um domínio quase dez vezes maior, das costas do mar Jónico até à Índia, com novas cidades e estruturas governativas dedicadas à infusão da cultura ateniense.
Não obstante, aos 32 anos, Alexandre morre de doença sem deixar sucessores. Acabou por não estar à altura do Pai e o seu império acaba desmantelado em menos de um ano. Moral: o maior império nasce e morre entre a sucessão perfeita e a sucessão falhada.
Os Princípios Fundamentais da Sucessão Empresarial em Grupos Familiares
A sucessão empresarial é um processo longo, delicado, trabalhoso, exigente e que não pode ser determinado por emoções ou preferências subjetivas, por exemplo parentais “tem de ser o meu filho/a”. A importância da sucessão obriga a que seja assumida como uma prioridade máxima do Presidente e dos Acionistas da geração atual. Uma prioridade à escala da sustentação da unidade acionista ou desenvolvimento estratégico do negócio e do seu valor.
A sucessão empresarial é o maior desafio ao futuro de um grupo familiar e a sua gestão exige um profundo compromisso do líder: não chega que seja uma prioridade, tem de ser a sua primeira prioridade. As melhores práticas demonstram que assumir essa prioridade no terreno passa essencialmente por cumprir 5 princípios ou condições:
- Proximidade e transparência no seio da Família: Dar a visibilidade necessária às estrelas NextGen permitindo aos acionistas criar uma opinião isenta, objetiva e sem viés;
- Elevado perfil e competências de candidatos: Percurso académico de topo, carisma, perfil de liderança, ambição, compromisso para dedicar a vida profissional ao Grupo fortalecendo o legado;
- Seleção e grooming cuidadoso de candidatos: Acionistas escolhem os candidatos, definem o processo e propõem cursos de pós-graduação e estágios em empresas estrangeiras;
- Escolha e preparação final do sucessor: O líder propõe aos acionistas o sucessor e o racional de suporte, vota-se e define-se a carreira interna de topo no Grupo com mentores – sucessor que pode vir de fora se nenhum candidato provou a sua valia;
- Transição de liderança eficaz: Inclui calendário de transferência de poderes, novo papel do atual Presidente assegurando o espaço do sucessor ou a comunicação externa do novo líder para fortalecer e resguardar o equity do Grupo.
E se existem profissionais externos à família com melhores capacidades do que qualquer membro da geração seguinte para suceder ao líder executivo familiar, a escolha deve recair sobre eles. É um aspecto polémico, mas é essencial na preservação das melhores condições de competitividade da empresa no futuro. Como diz uma famosa empresária portuguesa que tem um CEO profissional a liderar o seu grupo, “Família é família, negócio é negócio”.
Founder & Managing Partner da ARBORIS